«Стать лидером изменений» — строим новую систему управления компанией
Любой, кто хоть раз ступал на тернистый путь перемен, знает: эта история не про «взял и сделал», а про изменение парадигмы мышления. А ещё — про марафонский подход, когда нужно рассчитать силы на всю дистанцию. Но одно дело, когда мы оцениваем исключительно свои HR-ресурсы, чтобы что-то менять и двигаться вперёд, и совсем другое — когда речь идёт о команде представителей бизнеса. Поэтому важно, чтобы запрос на изменения в компании поступил от собственника или гендиректора компании, — тогда энергии руководителей при должной HR-поддержке хватит, чтобы пройти путь до конца без схода с дистанции.
Итак, нужен бизнес-запрос. Откуда его взять?
Если HRD время от времени слышит от собственника или гендиректора компании:
«Мы растём слишком медленно!»
«Нужно запускать новые продукты, но пока не понятно, как это сделать!»
«Наши конкуренты работают лучше!»
— самое время взять инициативу в свои руки, потому что это и есть сигнал к действию.
К — команда
Хорошая новость: система управления любой компании, будь то инновационный «бирюзовый» ИТ-бизнес или масштабное нефтегазовое производство c сильной диктатурой управления, состоит из четырёх базовых блоков:
1. Бизнес-процессы
• регламенты и процедуры;
• порядок принятия решений;
• информационные системы.
2️. Организационная структура
• проектные команды (как формальные, так и неформальные);
• коллегиальные органы управления (например, совет директоров, продуктовый комитет);
• должностные обязанности;
• распределение полномочий и ответственности.
3️. Управление эффективностью
• система ключевых показателей деятельности;
• управление результативностью;
• система мотивации.
4️. Люди и культура
• корпоративная культура;
• профили компетенций;
• квалифицированный, вовлечённый и обученный персонал.
Новость плохая: чем сложнее и больше бизнес, тем сложнее выстроить и синхронизировать друг с другом эти «кубики» из набора корпоративного лего. Чтобы всё сложилось, за процесс строительства должна отвечать команда, в которой каждый участник понимает свою роль, помогает коллегам и идёт к достижению общих целей компании. Но это в идеальной вселенной. В реальности команды находятся на разных стадиях развития.
В 1965 году американский психолог-исследователь Брюс Такман предложил модель групповой динамики, которую позже доработали Джон Катценбах и Дуглас Смит. Согласно ей, команда, прежде чем добиться успеха, проходит через пять стадий развития. Разберём на простом примере.
В компании собирается инициативная группа по организации корпоратива. Сначала люди воодушевлены — перед ними стоит такая интересная задача, открывается столько возможностей проявить себя и получить удовольствие от результата. Это приятная стадия «Формирование». Однако, как только начинается реальное взаимодействие и решение конкретных вопросов — какой концепт выбрать, кто будет заниматься операционкой и прочее, — вдохновение вдруг исчезает, а эффективность падает. Наступает «Бурление». Почему так происходит?
Каждый участник по-разному видит цель команды, свою роль, принципы командного взаимодействия, пути решения конфликтных ситуаций. Чтобы перешагнуть этот этап и пойти дальше, необходимо детально обсудить те самые четыре элемента управления, которые мы разобрали выше. Это поможет нам выровнять понимание внутри группы, как мы принимаем решения, кто и за что отвечает, как общаемся между собой, какие навыки нам нужны и так далее. Только через выстраивание отношений и общие договорённости можно перейти к продуктивным стадиям «Функционирование» и «Успех».
Кто-то скажет, что организовать корпоратив — это одна история, а провести компанию через процесс изменений со слаженной командой топ-менеджмента — вообще другая. Но что, если принципы одни и те же?
8 шагов на пути к изменениям
Профессор, бизнес-консультант и автор бестселлеров Джон Коттер разработал модель внедрения изменений, состоящую из 8 шагов.
Шаг 1. Создать острую потребность в изменениях. Перемены к лучшему невозможны, если у сотрудников нет ощущения, что изменения нужны, важны и без них не обойтись.
Шаг 2. Сформировать команду единомышленников, поддерживающих изменения. Огонь, воду и медные трубы будем проходить вместе с ней.
Любой проект стартует с установочной встречи команды. Попросите каждого руководителя открыто высказаться о том, что в компании сегодня «болит». В тот момент, когда люди слышат друг друга, начинается «выравнивание» — это первый шаг по модели Коттера, когда мы убеждаемся, что в компании есть проблемы, которые нужно решать. По итогам встречи должен получиться чек-лист с корпоративными «болями». По нему в конце проекта изменений можно понять — достигли мы своей цели или нет.
Шаг 3. Создать видение целевой модели изменений. Вместо глубокого погружения в каждый бизнес-процесс сфокусируемся на более глобальных вещах. Об этом — дальше.
Шаг 4. Информировать и вовлекать в будущие изменения.
Шаг 5. Устранять преграды на пути к цели.
Шаг 6. Создавать энергию для больших изменений через быстрые победы.
Шаг 7. Управлять изменениями на постоянной основе.
Шаг 8. Внедрять изменения в новую культуру.
Чтобы всё это сработало, прежде всего нам нужно создать операционную модель. Простыми словами — описание того, как компания реализует свою корпоративную стратегию изо дня в день. Именно она помогает эффективно использовать ресурсы для достижения целей бизнеса и обеспечивать ценность для клиентов.
Для трансформации компании мы опишем целевую операционную модель будущего:
• выделим базовую верхнеуровневую организационную структуру в связке с бизнес-процессами;
• установим основные параметры эффективности;
• сформируем у топ-команды единое понимание системы управления компанией;
• обеспечим связь всех элементов системы управления с корпоративной стратегией и созданием ценности для клиентов.
Создаём цепочку создания ценности
С чего чаще всего начинают выстраивать архитектуру управления компании? С бизнес-процессов. Однако куда продуктивнее и интереснее отталкиваться от самого ценного, что есть в бизнесе, — от клиента и его опыта.
На заре моей карьеры, когда я работал в службе организационного развития, мы бесконечно переписывали бизнес-процессы, писали положения, инструкции, каждый функциональный блок проводили внутри оптимизации и улучшения. Парадоксальным образом компании от всего этого становилось только хуже. Количество регламентов, документов и разного рода решений накапливалось всё больше, и они не были синхронизированы между собой. Напомню, что регламент ценен лишь тогда, когда мы его пишем, поскольку мы вовлекаем в работу всех людей и фиксируем договорённости.
Первое, что сделаем, — уберём в сторону действующую организационную структуру компании, забудем о существующих бизнес-процессах и вместе с топ-командой ответим на следующие вопросы:
Таким образом предлагаем уйти от привычной оптимизации бизнес-процессов конкретных функций и двигаться в сторону формирования архитектуры бизнеса, ориентированного на потребности клиентов.
Теперь наша задача — сформировать цепочку создания ценности для каждой целевой аудитории, то есть:
В случае с компанией — разработчиком ПО к основным этапам можно отнести: планирование и анализ, проектирование, разработку, тестирование, внедрение и поставку, сопровождение, продажи, клиентские и партнёрские сервисы.
В производстве свои нюансы: управление портфелем продуктов, разработка продукта, закупка комплектующих, выпуск продукции, продажа, постпродажное обслуживание.
Это лишь примеры, на которые можно опираться, описывая этапы создания ценности в компании.
Вместе с командой топ-менеджмента анализируем, какие ключевые бизнес-процессы нужно выполнять, чтобы создать ценность для каждого типа клиента. В качестве примера возьмём этап «Планирование и анализ» в ИТ-компании и разобьём его на бизнес-процессы: анализ рынка и целевой аудитории, тестирование гипотез, сбор верхнеуровневых требований, определение каналов продаж.
Что важно: удерживаем фокус на ключевых процессах и не уходим в поддерживающие, поскольку они изменятся сами собой под давлением глобальных изменений.
Чтобы понять, как работает вся эта история с клиентскими сегментами и ценностью, погрузимся в кейс конкретной компании из отрасли телекоммуникаций.
► Дано.
Более 20 000 сотрудников, типичная организационная структура, построенная по линейному функциональному принципу. Маркетинг и разработка продуктов, продажи, клиентский сервис, подключения и технический сервис, ИТ и другие — у каждого подразделения свои бизнес-процессы и продуктовые решения, не адаптированные под потребности разных групп клиентов. Нет ни стратегии, ни планов развития в каждом из клиентских сегментов. Темпы роста выручки — 5–7% в год, низкая маржинальность.
► Решение.
Кастомизировали продуктовые решения под разные клиентские сегменты: В2С, В2В малый и средний бизнес, B2F федеральные клиенты и IoT интернет-вещей. Адаптировали бизнес-процессы под продукты и целевые аудитории. Исходя из потребностей и целей бизнеса, выделили руководителей по сегментам клиентов, у каждого из которых теперь есть стратегия, бюджет и план. Результат: удвоение выручки за 4 года, рост маржинальности.
Готовы к подобному перевороту? Тогда шагаем дальше — в сторону бизнес-процессов.
Выстраиваем систему бизнес-процессов
Мы выделили клиентские сегменты и сформировали цепочку добавленной стоимости. Следующая остановка — создание реестра бизнес-процессов. Этот документ пригодится нам в дальнейшем, чтобы:
✓ определить границы и владельцев бизнес-процессов;
✓ распределить полномочия и ответственность;
✓ сформировать организационную структуру;
✓ разработать систему KPIs (или помочь это сделать).
Звучит хоть и масштабно, объёмов работы бояться не стоит: даже в крупной компании реестр, как правило, включает в себя около 100–150 бизнес-процессов I–III уровня.
Начнём с того, что выпишем все функциональные области, которые представлены в компании, — это и есть бизнес-процессы I уровня. Затем вспомним, из каких блоков состоят эти подразделения, — занесём их в бизнес-процессы II уровня. Идём дальше и заносим в реестр ключевые процессы из подблоков, как правило, к ним относятся отделы и направления, — это III уровень.
Рассмотрим на примере.
В нашей компании есть HR-подразделение, которым управляет HRD, — I уровень. Оно объединяет четыре подобласти: подбор и адаптацию; мотивацию; обучение и развитие; администрирование персонала — II уровень. Спускаемся ниже: к ключевым процессам в подборе и адаптации относятся поиск, подбор, найм и адаптация персонала, развитие бренда работодателя, работа с молодёжью, формирование кадрового резерва и планирование карьеры — III уровень. Готово!
В результате должен получиться структурированный список. В идеале уже на этом этапе работы описать желаемый результат — чем должен заканчиваться каждый бизнес-процесс — и внести эту информацию в реестр бизнес-процессов. Скажем, итогом работы над развитием бренда работодателя может быть регулярный входящий поток кандидатов.
Следующий шаг — разбираемся, как мы внутри компании организуем кросс-функциональное взаимодействие по каждому этапу цепочки создания ценности для клиента. Берём каждый этап и фокусируемся не на детальном описании бизнес-процессов и функциональных регламентов, а на кросс-функциональном взаимодействии.
Например, у нас есть этап «Управление портфелем продуктов», мы уже определили, что он объединяет два ключевых бизнес-процесса — стратегическое планирование и производство. В эту работу включены восемь отделов и департаментов компании, каждый из них выполняет свою работу, и в определённых точках они пересекаются или должны пересекаться для создания добавленной стоимости. В процессе анализа выясняется, что какой-то процесс избыточный: лишняя отчётность, где-то мы действуем слишком медленно, а где-то процесс не выполняется вовсе.
90% проблем большинства компаний кроется в кросс-функциональном взаимодействии. Частая история с дублированием функций, когда каждый считает, что он выполняет эту работу лучше. Не стоит бросаться и «лечить» отдельное подразделение, сложности могут возникать на разных этапах, потому что ни одна функция не работает изолированно. Наша задача на данном этапе — зафиксировать проблемы. Сделать это гораздо легче, используя внутренний ресурс компании: люди на местах всегда знают, что работает не так, поговорите с ними.
Есть проблемы — будут решения: обсуждаем с топ-менеджерами каждый пункт, приходим к единому пониманию (и это самое сложное, поскольку кто-то всё равно будет тянуть одеяло на себя) и создаём рабочий план, как всё исправить в формате проблема — решение — ответственный. Так у нас появляется уже второй важный артефакт, чтобы исправить кросс-функциональное взаимодействие. Как мы помним, команда — основа всего.
Пересматриваем организационную структуру
Теперь переходим к организационной структуре. В большинстве компаний она представляет собой схему, на которой видно, кто кому подчиняется и как принимаются решения в организации. Но в современном корпоративном мире этого недостаточно, поскольку в любой компании есть большое количество формальных и не очень связей, есть разные типы сотрудничества. Предлагаем перевернуть типичную картину мира и задействовать инструмент ресурсного планирования.
Работаем по той же логике, что и раньше: цепочка добавленной стоимости — ключевые бизнес-процессы для выполнения каждого этапа работ — какие ресурсы нам для этого нужны. Отвечаем на вопрос — как человек, который управляет всей этой цепочкой, получит ресурс от каждого бизнес-процесса и на каких условиях? Есть как минимум три способа.
1. Ресурсы в прямом подчинении. Предположим, у нас есть процесс разработки одного большого продукта и в этом случае мы можем поручить эту задачу руководителю продуктового стрима.
2. Матричный принцип привлечения ресурсов. Та же продуктовая разработка, но на сей раз планируем ресурс на работу с двумя небольшими нишевыми продуктами. Зная особенности, понимаем, что на каждый из них нам необходима загрузка специалиста на 40%. Мы можем отдать два проекта по матрице, и у человека ещё останется время на дополнительные задачи.
3. Оказание централизованного сервиса. Сложно представить, но вдруг в нашей компании есть сервис продуктовой разработки, работающий через систему заявок?
Мы конструируем организационную модель при участии всех топ-менеджеров компании, складывая этот пазл заново, проектируя компанию с нуля. Отмечу важный момент и предостерегу вас от ошибок. Если мы на старте проекта пытаемся проводить глубокую диагностику и выявлять проблемы, с чем мы с вероятностью 100% рискуем столкнуться? С сопротивлением. Потому что из каждой функции мы вынимаем проблему и как будто клеймим руководителей. Люди сразу начнут обороняться. А когда мы используем другой подход — вместе с топами проектируем правильную систему, это даёт энергию творить, а не оправдываться.
Плюс ресурсной карты в том, что мы понимаем потребность компании в людях и можем в соответствии с ней выстраивать стратегию оптимизации и найма. Скажем, если раньше в организационной структуре компании числились четыре бизнес-юнита и в подчинении у руководителей был всего один специалист по финансово-экономическим моделям, то благодаря анализу можно определить, что загрузка по каждому бизнес-юниту составляет 50%, а значит, организации необходимо два специалиста по ФЭМ, а не один. С распределением ресурсов стоит внимательно поработать по каждой бизнес-функции.
Финишная ленточка не за горами, а пока разделим полномочия и ответственность между всеми участниками бизнес-процессов I, II и III уровней, тем более что мы всё это уже описали. В работе можно использовать самые простые и понятные роли: ответственный (О), принимает решения (Р), эксперт (Э), исполнитель (И). Но есть и другие системы принятия решений, например RAPID или RACI.
Ценность этой матрицы в том, что каждый бизнес-процесс мы обсуждаем с командой бизнеса и приходим к общему знаменателю, кто будет отвечать за каждый этап в цепочке создания ценности.
Управляем эффективностью
К этому моменту мы провели команду по длинному пути изменений. Финишная прямая — выстраивание системы KPI. Это сложная тема, которая требует большого количества ресурсов и навыков HR-дайвинга, поскольку погружаться придётся глубоко. Однако разрабатывать KPI должны руководители, а не эйчары, но с поддержкой и участием HR-команды:
1. Создаём лонг-лист KPI по каждой функциональной области, нам в помощь — просторы интернета, инструменты искусственного интеллекта и бизнес-консультанты.
2. Передаём этот лонг-лист руководителям и вместе с ними, учитывая цели компании, выстраиваем дерево решений: «Если <условие>, то <ожидаемый результат>».
3. Даём возможность каждому руководителю защитить свои KPI перед всей командой — это последний штрих, когда мы шлифуем систему управления и вносим в неё ясность, какую пользу приносит каждый участник для достижения общего результата.
Что самое важное в управлении эффективностью? KPI никогда не заработают, если в компании нет системы сбора и анализа информации. BI-монитор — супер, Excel — рабочий вариант, главное — видеть основные показатели в режиме реального времени. Мы не хотим констатировать в конце года, что 30% руководителей не выполнили свои KPIs. Наша цель — выполнение и перевыполнение плана, именно поэтому мы должны дать инструмент получения актуальной информации, чтобы каждый руководитель мог отслеживать, на какой ступени он находится.
Топы топами, а что делать с другими сотрудниками? Идём от бизнес-процессов, которые упорядочили в реестр. Вспоминаем нашего руководителя отдела подбора и адаптации персонала: мы обозначили рамки его ответственности и, когда описывали результат, уже определили метрики, по которым будем измерять его эффективность. Одна часть из них превратится в KPI для премирования, а другая — в метрики для мониторинга и подведения итогов года.
Я не видел ни одного случая, когда компаниям удавалось эффективно внедрить изменения административно сверху вниз. Это отнимает колоссальное количество ресурсов. Проведя топ-команду через все 8 этапов, мы развиваем и перезагружаем её. Так бывает, что в процессе кто-то уходит, так и не вписавшись в новые рамки. И это нормально. Когда мы вместе обсуждаем какие-то вещи, мы можем наблюдать, как люди тормозят или ускоряют развитие компании.
Также стоит подумать о методах нематериальной мотивации команды и корпоративной культуре в целом. Это ещё одна комплексная история, поскольку управление эффективностью напрямую связано с развитием человека, чтобы каждый сотрудник понимал, как работа и всё, что сосредоточено вокруг неё, влияет на его профессиональную и личную жизнь, способствует комплексному благополучию.
Изменения — это всегда страшно, потому что никогда не знаешь, к чему всё это приведёт. Но в среде страха не может родиться ничего нового, ценного, смелого, великого. Именно поэтому, готовясь к марафону изменений, так важно осознать: пусть это и не самый лёгкий путь, но вместе можно прийти туда, где ожидания наконец будут совпадать с реальностью. Где можно менять мир или жизнь отдельно взятого человека к лучшему. Где задача HRD — создавать поддерживающую безопасную среду для творчества бизнеса и людей.
↩ На главную блога
